和一群市场总监聊完后,一些关于带团队的理解

和一群市场总监聊完后,一些关于带团队的理解

工作了三五年,有点想法的同龄人们大多也都出落出各自领域的佼佼者了,在取得阶段性成果的同时,更大的挑战也出现了。当我们遇到个人精力及专项能力有限的瓶颈时,带团队的挑战难免要遇到,跨过去就是一个新天新地,否则注定止步于一个优秀的执行者。

两年前就开始执于带团队这个目标,尝试组建过,然后失败了;而现在门槛就横在面前,要么跨过去,要么滚回去。一些心得和想法,分享出来各取所需。

手下有人≠带团队

时常听起“手底下有人”这样的说法,被偷换成了“我在带团队”这样的概念。

有许多的手下的人,被安置在被安排的执行和打杂的位置上,此时的“团队”就好像是一个人的身体,领导是大脑和嘴巴思考和发号命令,手下的人是手和脚去做动作,于是整个“团队”的能力上限被制约在负责人的能力范围内,“手下的人”更多的扮演着附属品的角色。

带团队,说出来挺容易的三个字,做起来好像也不难,不就是招几个人然后安排他们干活么。曾经我也很天真的觉得就是如此,直到跟许多优秀的团队领导者交流,被优秀的领导者当做团队成员在培养了之后,才渐渐明白这三个字真的是门大学问。

单是“设置团队需求成员”这个初始关卡,就让我经历的三个不同思维模式的阶段:

1.0阶段——从自身能力拆解,凭感觉乱入 

第一次组建团队时,把自己正在做的事情拆分成:商务、策划、文案、校园、新媒体几个部分,从招聘网站copy了这几种职能的通用要求,就开始面试之旅。面试的过程中毫无章法可言,甄选的标准大部分是凭感觉。

很快组建了一个六人的团队,我们开会做计划分工做总结,看起来忙忙碌碌配合无间,做起事来却毫无目的性对业务没有起到实质性帮助,唯一的变化仅有微博的更新频繁起来了,煞有其事的招到了一些校园大使,做了一堆无用功。最后输的落荒而逃。

这个阶段就是一个盲目的时期,浮于表面形式,心太高不够接地气,总想着有个完美的配置建立完美的流程,却忽略了目的。

2.0阶段——从他人经验入手,照抄模式 

经历过第一次的失败后,再次面临这个挑战时更加谨慎了。于是找到许多同在市场总监已经开始带团队的朋友取经,问的问题直接粗暴:

你现在团队多少人?

他们的分工分别是什么?

他们每个人每天在做哪些事?

你每天的工作时间怎么安排?

幸运的是平时人品攒的够,朋友们都会大大方方的告诉我。各家的岗位设置趋于一致:PR、策划、新媒体、BD、设计。这似乎是目前互联网公司比较流行的市场团队架构。

2.0阶段,我从当下忙乱的事物中提炼出眼前着急需要的能力,诸如活动策划、媒介经理,对于人员要求及岗位职责的描述依然是标准化的描述。

HR接到我的招聘需求后来找我,几个问题把我问住,她问我:

1、媒介经理你希望TA拥有的资源是哪个方面的?

2、活动策划偏重什么类型的活动?需要TA具备什么样的能力?

虽然在HR的引导下,勉强做了描述,但隐约觉得还是哪里不太对。也许因为我过多的关注自身,导致对他人的认知也处在一个主观判定的阶段,我总觉得这些事情都是共通的,反正资源就在那里,情商够高基本技能匹配就可以了。

在2.0阶段,我对招人的定义依然停留在招手下这个层面,倾向于有激情的白纸或者一两年工作经验的新人。归根结底来自于内心的不自信,怕自己无法让比自己更专业的人信服。

论综合能力及心态我很自信自己是佼佼者,但单拆任何一个专项能力,客观的评价并不算一流。如果以自己的单点能力作为天花板,这个团队每个人的专项能力都比我还弱,这个团队多数会成为一个不入流的团队。 

还好2.0阶段并没有实际发生,但它的模拟存在帮助我过渡至3.0。

3.0阶段——从目标反推,拆解关键任务,描绘职业画像;心态上不破不立 

和拉勾网的ella经历那半小时的聊天是2.0-3.0的分水岭。我依然带着2.0的几个问题去找到ella期待得到答案,她很直接的拒绝回答。但她教给我了一种思维方式:

确定目标,找到关键任务,分解完成关键任务所需要的能力及人力,描绘出这些岗位的职业画像,根据阶段目标倒推团队成员进入时间。可以先预设一个完美的状况,在实现的过程中不断修正这个完美状况,然后努力去接近它。最好每个人都比你强。

这个思维方法着实把我从一团迷雾中拯救了出来,加上2015“军令状”已立,目标是明确的,忽然感觉一切豁然开朗。

这2.0和3.0的差异,大约就是鱼和渔之间的差别吧。

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